效率与体验

返回首页 孟岩 孟岩 2021-10-17 21:02:24 👍赞 (0)

题图:场  | 摄影:ZP

我们可以从很多维度来看公司、看商业,比如治理结构,比如商业模式,比如是否有规模效应,比如企业文化如何,等等等等。

今天我想聊聊我最近比较感兴趣的一个维度:

效率和体验。

 

1

 

蔚来汽车的创始人李斌在一次演讲中说:

用户永远为美好的体验买单,企业永远因为提升效率而赚钱。

我很喜欢这句话。

有关乔布斯的书中,我最喜欢的一本是《成为乔布斯》。

在这本书中,乔布斯也表达了他对产品、公司,以及效率和体验的理解:

「公司是人类最神奇的发明之一,公司的架构非常强大。但即便如此,我创建公司的目的只是为了产品,而不是为了钱,我想和真正有意思、有智慧、有创造力的人才共同合作打造产品。创建公司不仅仅是为了打造一个产品,公司是才华的汇聚,是能力的体现,是文化的浸染,是观点的碰撞,是大家共同合作源源不断地打造出一个又一个伟大的产品。」

乔布斯的商业教练,「半个硅谷背后的男人」比尔·坎贝尔,也说过一句非常经典的话:

The purpose of the company is to bring product vision to life.

这三句话,其实都是从「效率」和「体验」这两个维度,来对产品和公司进行了拆分。

先说体验「体验」。

无论是一杯咖啡、一部手机、一只基金、一个策略、一个 App、一篇文章、一期播客,某种程度,这些都可以算作产品。它们被人使用,一定是因为满足了用户的某种需求。

这种需求包含基本的功能,当然,也包含精神层面的体验。

再说「效率」。

我们需要用公司,这样一种高效率的组织形式,尽可能快的,将上面提到的产品理念和体验,传递给尽可能多的人。

如果酒香但是巷子深,没有能够让更多人感受到你打造的体验,也是一种缺憾。

 

2

 

一方面是打造用户体验,另一方面则是提高效率。

说起来很简单,好像我们可以两手都要抓,两手都要硬。

但真的实操起来,则需要很多的权衡。

不同公司、创始人的基因和偏好,也决定了他们最终的选择。

在《零售的哲学》中,7-Eleven 的创始人铃木敏行讲述了他为什么坚持不把「开店数量」作为公司目标背后的思考。

他认为,连锁便利店事业的关键,并不在于门店总数的多少,最应该优先考虑的是提升每家店铺的品质,这才是 7-Eleven 经营中最重要的目标。

如果公司全体成员能充分理解把开店目标定为 X 万家背后的用意,也能明白这 X 万家绝对不能以牺牲店铺品质为代价,那公开宣布未尝不可。但现实世界中,大多数情况都并非如此。

X 万家的目标,最后可能会在公司内外的压力下让团队的动作走形。为了达成目标,勉强增设店铺。这样一来,即使最后完成了目标,也会导致每家门店的质量参差不齐,破坏了顾客对 7-Eleven 的信任感。

在《解密 Instagram》中,彭博社记者莎拉·弗莱尔讲述了一个 Instagram 被 Facebook 并购后,Instagram 的创始人凯文·斯特罗姆和 Facebook 的创始人马克·扎克伯格有关在 Instagram 中放置广告而引发冲突的故事。

斯特罗姆更强调产品的简洁、调性和创造力,而在扎克伯格的眼中,增长压倒一切。

斯特罗姆勉强接受了扎克伯格有关 Instagram 商业化的决定。但即便如此,他坚持对每一个上线的广告的品牌、是否与 Instgram 的调性相符,甚至广告图片的设计进行审核。

扎克伯格让他放弃这些审核,同时不断调高广告的数量和营收目标。

很难想象,一个 10 亿级用户产品的 CEO,会去关心每一则广告的设计和品味,这事儿合理吗?

但斯特罗姆坚信这是对的,因为他认为 Instgram 最重要的是给用户打造的体验,而广告也正是这些美好体验的一部分。

扎克伯格错了吗?当然也没有。

扎克伯格的目标是建立一个全球化的数字帝国。

他更关心的是自己的帝国可以做多大,能影响多少人,每个用户可以产生多少广告收入,至于用户在体验什么、体验怎么样,并没有那么重要。

他们都没错。

在「体验」和「效率」的光谱上,两个创始人极端地站在两边。

 

3

 

在《无人知晓》的第五期《每个人都在经历一场别人一无所知的战争》(见阅读原文)中,我提到了茑屋的创始人增田宗昭的自传——《知的资本论》。

在这本书中,增田宗昭花了很大篇幅讨论了自己对「体验」和「效率」的理解。

他认为,效率一直是商业活动的最高标准。每一名员工都应该高效率地工作,这样就可以提高生产效率,减少员工数量,降低成本,改善收益率。

但同时,效率不等于幸福。

他说:

「效率确实会带来方便,而方便在很多时候可能会带来舒适。但是,舒适和幸福之间却不能画等号。例如,在不通汽车的林间小路上移动效率不高,但是肯定有不少人在这里漫步时感觉到了幸福。没错,效率和幸福原本就不在一个维度上。

仔细想想,对人来说,没有什么比“自然”效率更低了。树到了秋天会落叶,需要打扫。在夏天到来之前,还需要修剪,多么麻烦。但是,那儿吹过的风是那么舒服,从树叶间隙漏下的摇曳的阳光是那么美。我就是想在代官山建一个能够让人们感受这些的空间,因为我觉得这样更接近幸福。」

读到这里,我也更明白为什么这本书的名字叫做《知的资本论》。

在增田宗昭的眼里,这种开放的、心旷神怡的感觉,这种给用户心里留下的体验,是无法用数字来衡量的,更无法体现在传统的资产负债表中。

但这些体验,以及创造这些体验的员工,才是茑屋最有价值的资产,是知的资本。

 

4

 

《疯投圈》是投资人黄海和 Rio 联手打造的一档商业类播客。

他们的最新一期节目《灵感与卓越之茶》,以喜茶为例,刚好也谈到了这个话题。

其中,「灵感」对应着「体验」,「卓越」则对应着「效率」。

黄海和 Rio 认为,在 2019 年底之前,喜茶自称为「灵感之茶」,更专注于给客户提供的超越预期的体验。而在 2019 年底之后,通过引进人才等方式快速补充了自己在「效率」方面的短板,一个突出的表现就是,喜茶不再排队了。

如果我们还是从上面两个维度来拆分的话:

喜茶的品牌、内容包括产品设计部门,对应着「灵感」或是「体验」的部分。

这部分的体验,更多和创始人对茶、对设计、对内容以及对产品的理解有关,某种程度来说,这是独特的、非标准化的、别人无法学习的部分,也是喜茶的核心竞争力。

门店管理、动线设计、出品质量、排队时间,则对应着「卓越」或是「效率」的部分。

某种程度上,这部分的经验是标准化的,是可以通过寻找高质量的「效率型」人才来弥补和提升的。

节目的最后,黄海和 Rio 认为,任何一个伟大的公司,一定是能够在「体验」和「效率」这两点上都做到非常好。

但由于这两点某种程度是互相矛盾的,很难出现在同一个人身上,所以最好找到相互配合和补位的人才。

比如说,喜茶找到了星巴克负责中国区门店管理的高管。再比如,苹果的灵感之源乔布斯,找到了供应链管理大师蒂姆·库克。

 

5

 

你有没有发现,我上面列举的书和播客,都与「体验」有关。

是的,「体验」确实是我个人的热爱和擅长所在。

了解一个人,他的身体行为,远比他的表达要诚实。

我更喜欢读的创始人自传和商业书籍,大多都与「体验」有关。虽然我的书架上也摆满了很多有关企业管理和效率方面的书,但这些书我总是迟迟不愿意打开。

请别误会,我想表达的是,一个企业是「体验」主导,还是「效率」为先,一定和他的创始人的基因和偏好有关。但这里并没有高下和先后之分。

效率当然很重要。

效率让我们拥有了高速公路和铁路,可以更方便地移动;效率让地球的大部分人用上了便宜的智能手机,可以更方便地和别人沟通;效率让我们可以足不出户就买到心仪的商品,点到好吃的外卖……一切都在朝着更方便、更有效率的方向在发展。

效率很重要。我并不认同的是,为了「效率」,或者说为了做大规模,去牺牲提供给用户的最终体验。

苹果不允许自己的电脑出现在 Bestbuy,星巴克在早期坚决不开加盟店,Zappos 不像其它电商那样把自己的客户服务部门外包,有些基金公司会在市场情绪高涨的时候关闭基金申购、甚至建议用户赎回,都是这样的例子。

效率和体验的选择,很多时候都在一念之间。

 

6

 

最近我们打算换一个办公室。

在进入办公室的文化墙上,我们会刻上这样一段话:

We believe investor experience means more than just return.

和这个行业的绝大多数公司不同,有知有行希望提供的,并不是基金和策略的超市,不是更高收益的产品,更不是便捷的交易工具。

我们所有的工作,都围绕着如何提供给用户更好的投资体验,以及生活和人生的体验而展开。

新办公室最吸引我的,是三层的小矮楼,是园区的林荫道,是蓝天白云下的运动场,是这些会产生的那些偶遇、闲聊、散步和热汗,所能带来的灵感和创意的瞬间。

我相信,这些美好的创意和体验,也终究会通过伙伴们的心和手,传递到用户中间。


本周操作


最新净值

实盘投资周报第 209 期,最新的资产是 7,686,606.77,基金净值是 1.5555,本周增长 -0.39%

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